Последние новости

Лучший тренинг – вовремя и не для всех

17.11.2012
Лучший тренинг – вовремя и не для всех
Колебания уровня производительности сотрудников – естественное явление на любом предприятии, будь то сфера обслуживания или торговля. Но как правильно рассчитать ритмы производительности и вовремя реагировать на спады? Как определить нужный момент для тренинга, когда он будет наиболее полезен и эффективен?

Колебания уровня производительности цикличны. Ритм производительности индивидуален для каждого человека, при этом периодичность может составлять от 9 до 15 месяцев. Средний и наиболее распространенный показатель – один календарный год. При этом колебания производительности не имеют ничего общего с большими и продолжительными колебаниями бизнеса. Глобальный финансовый или экономический кризис фактически не влияет на ритм производительности отдельного сотрудника.

Эффективные программы по оценке персонала, если они грамотно используются руководством фирмы, могут значительно улучшить показатели коммерческой деятельности предприятия и отдельных сотрудников. «Задача руководителя – отслеживать изменения в производительности сотрудников и вовремя реагировать на них. Хорошая «система слежения» может сигнализировать о грядущем снижении показателей еще до его начала», – уверена Аня Пабст, руководитель российского отделения международной тренинговой компании BEI TRAINING.

Основная задача руководителя – обучение и поддержка персонала, что создает основу для отношений между сотрудниками и управленцами. А вовремя проведенное повышение квалификации способствует мотивации, благодаря чему сотрудники остаются на предприятии и продолжают эффективно способствовать его успеху.

В плену синусоиды

Приступая к работе, новый сотрудник осваивается, знакомится с внутренним распорядком и чувствует себя все увереннее. Период наставничества, в среднем составляющий 60 дней, заканчивается, и освоившийся в новой среде человек работает все более эффективно. Это первая часть цикла, во время которой сотрудники показывают растущие результаты, достигают своих целей, становятся лучше и увереннее.

Во второй фазе сотрудники достигают самого высокого уровня производительности, они уверены в себе, работают прилежно и не хотят от своего начальника ничего более, чем только лишь занять его пост. Тренинги в это время проводить не рекомендуется, и такая попытка может даже вызвать возражения сотрудников.

Третья часть цикла характеризуется снижением производительности. Предпосылки к этому возникают еще во второй, успешной фазе. По разным причинам в рабочем процессе возникают критические, непродуктивные моменты, которые характеризуются снижением производительности и часто влекут за собой потерю уверенности в себе и даже мысли об увольнении (см. таблицу 1 «Индивидуальный цикл профессионального успеха»).

Любовь к статистике

Чтобы выявить причины падения производительности, руководству необходимо выработать систему количественных и качественных индикаторов, которые помогут следить за атмосферой в компании. На их основе руководитель или менеджер, которому поручена эта задача, проводит последовательный мониторинг, особенности которого зависят от отрасли.

Для сферы торговли большинство показателей выявляется при налаженной системе ежедневных, еженедельных, ежемесячных и ежеквартальных отчетов. Периодичность также зависит от размеров и рода деятельности фирмы. Ежедневный отчет подходит для сотрудников магазина, а вот еженедельная форма отчетности более удобна для торговых агентов. Помимо самих отчетов, общая картина формируется за счет других количественных и качественных показателей.

Количественными индикаторами может служить число звонков и личных встреч, проведенных сотрудниками. Стоит различать контакты с уже существующими, новыми и бывшими (сделавшими заказ 2-3 сезона назад) клиентами. Понятно, что получить заказ, начав работать с незнакомыми контактами из базы данных, гораздо труднее и требует от сотрудника больших усилий, чем работа с постоянными клиентами. Один из самых объективных показателей в торговой сфере – объем продаж. Картину могут дополнить данные о количестве новых клиентов, повторных заказов и т. п.

К качественным показателям относятся качество работы с клиентами (хорошее подспорье в этом – отзывы покупателей), работа с документацией, уровень самоорганизации сотрудников, ответственность, пунктуальность, коммуникация внутри команды. Понять, на что способны ваши сотрудники, помогает также такое мероприятие, как выставка. На всех этапах выставки – при подготовке, участии, оценке результатов – от всех работников требуется максимум упорства и старания. Поведение персонала в такой «стрессовой» ситуации выявляет его сильные и слабые стороны.

Например, способен ли работник, ответственный за стенд, согласовать все детали с администрацией выставки, чтобы вашей компании досталось место с высокой проходимостью? Как ваши сотрудники работают с посетителями? Легко ли могут завязать контакт? Отличают ли потенциальных клиентов от просто интересующихся? Оценка результатов выставки по количественным (например, число новых клиентов, возможных деловых партнеров, проданный товар) и качественным (пунктуальность, работа в команде) показателям даст много информации о ваших подчиненных.

Сверху видно лучше

Данные, полученные с помощью мониторинга, нужно правильно оценить и вовремя отреагировать на тревожные тенденции. К задачам руководителя относятся оценка качества работы сотрудников, эффективные рекомендации, составление мотивационной системы оплаты труда. Особенно эффективно сочетание фиксированной части зарплаты с бонусной, размер которой зависит от производительности сотрудника. Работник материально заинтересован в продуктивной деятельности, так как от производительности зависит размер премии. При этом сотрудник менее подвержен стрессу, поскольку знает, что часть зарплаты фиксирована и при неблагоприятных обстоятельствах он не останется на голодном пайке.

Своевременный мониторинг помогает заранее выявить грядущее снижение производительности и даже предотвратить его. «Причины падения производительности возникают еще до того, как она начинает снижаться, – рассказывает руководитель российского отделения BEI TRANING Аня Пабст. – При этом продажи могут все еще расти и даже не достичь верхней точки, поскольку по инерции действуют старые контакты и наработки. Но что-то уже произошло, и сотрудник начинает «недорабатывать». Задача руководителя – выявить этот момент и правильно отреагировать на него».

Причины падения производительности разнообразны. Это и недостаточные трудовые навыки, и проблемы с организацией труда, однообразие работы, возложенной на сотрудника, а также проблемы в частной жизни работника. Кроме того, важно помнить, что мотивация сотрудников падает, если они не видят перспективы собственного развития.

Согласно опросам сотрудников малых и средних предприятий из разных отраслей торговли, три главные причины падения производительности, которые в результате приводят к уходу работников, – это неконкурентная ставка оплаты труда, несправедливая система оплаты и нестабильность заработка. В «десятку лидеров» входят ненормированный рабочий день, плохие условия труда, деспотичное руководство, отсутствие карьерного роста, невозможность обучения и повышения квалификации, отсутствие системы наставничества, облегчающей процесс введения в должность.

Эффективным решением многих проблем может быть тренинг, правильно подобранный по времени, форме и содержанию. Тогда график производительности может пойти вверх – с неизбежными циклами роста и снижения производительности, которые, тем не менее, с течением времени будут отражать более высокие показатели.

Тренинг: ко времени и месту

Когда бы ни произошел спад производительности сотрудника, у него должна быть возможность сконцентрироваться на наиболее важном и решить проблемы. Часто сотрудник сам знает, когда и какой тренинг ему нужен, чтобы продвинуться вперед. Руководитель может поддержать его, проанализировав ситуацию и приняв необходимые меры. Тренинг и коучинг – замечательное решение для преодоления спада производительности.

Однако не все так просто. Если тренинг проведен не ко времени, он становится малоэффективным. Когда же именно сотрудники готовы к тренингу?

Следует различать повышение квалификации в области специальных знаний – продуктов, технологий, а также необходимых навыков, и тренинги, связанные с личностными качествами (так называемыми people skills). В первом случае время проведения тренинга диктуется объективными условиями: выходом нового продукта, изменениями в законодательстве, переходом предприятия на новое программное обеспечение. Такой тренинг проводится для всех одновременно с подачи руководства. (См. таблицу 2 «Актуальность тренинга в зависимости от производительности и времени работы сотрудников в компании».)

Совершенно другое дело тренинг, направленный на личностные качества. Следует помнить, что он может быть эффективен, прежде всего, когда кривая производительности начинает идти вниз. «Здесь нас и поджидает ловушка, – делится опытом Аня Пабст. – Хитрость в том, что кривая производительности каждого сотрудника индивидуальна, и когда у одного человека производительность падает, у другого, наоборот, находится на максимуме».

Несовпадение кривых производительности отдельных сотрудников является причиной неэффективности групповых тренингов, которые одновременно проводятся для всех сотрудников предприятия. Среди участников тренинга кто-то только пришел на предприятие, кто-то находится на максимуме своей производительности, кто-то – на спаде, а кто-то уже присматривает место в другой организации. Таким образом, из всех сотрудников воспринимать информацию и усваивать ее готова едва ли четверть. (См. таблицу 3 «Кривая производительности разных сотрудников стечением времени».)

Вывод прост. Эффективный тренинг – тот, который подбирается для немногих участников, а не для всего коллектива в целом. Его предпосылки – добровольное участие как главное условие и возможность сотрудника самому определять время проведения и тему тренинга. Знания лучше усваиваются только тогда, когда человек готов их воспринимать и понимает, что лично ему нужно что-то изменить и улучшить. Доказано, что сотрудник активнее воспринимает тренинг, если каким-либо образом несет расходы за него, например, тратит свое личное время или частично оплачивает участие.

Хорошей тактикой также является тренинг, который проводится не за один прием, а блоками с небольшой периодичностью, благодаря чему участники успевают усвоить знания и применить их, а затем уже на основе полученного опыта воспринимают следующий информационный блок. Закрепление навыков зависит и от того, готово ли предприятие освоить новые решения и поддержать развитие сотрудников.

Если работнику удается поднять производительность благодаря новым знаниям, он приобретает уверенность в себе и мотивацию к продуктивной работе. Уверенный в себе и собственном предприятии сотрудник – мечта любого руководителя, для достижения которой требуются усилия всех сторон.

Ольга Штыркина

Рейтинг

Наши партнеры