Последние новости

Обмен бесценной валютой

28.09.2012
Обмен бесценной валютой
Продавцы работают плохо не потому, что работа скучная, а потому, что начальники не умеют их хвалить. Так считает Айнур Шеризатова, генеральный директор компании «Персонал Эсто»

FR#13, сентябрь 2010

Хорошо, когда честно

Любое дело затевается с целью получить ценный конечный продукт, то есть воплотить в жизнь некую идеальную картинку, которая сложилась в голове у руководителя. Именно с ней он должен сравнивать достигнутые результаты (другое дело, что не у всех руководителей до начала работы складывается такая картинка).

Например, для персонала модного розничного магазина ценным конечным продуктом будет лояльный клиент, который рекомендует магазин друзьям и знакомым. Для руководителя персонала – довольные сотрудники, демонстрирующие эффективность своей работы. Эти два конечных продукта взаимосвязаны. Достижение одного невозможно без достижения другого. Вопрос лишь в том, как этого добиться.

По мнению Айнур Шеризатовой, буквально все в мире функционирует в соответствии с естественным принципом справедливого обмена, когда ожидаемое и действительное совпадают, когда сотруднику воздается по делам его, а то и сверх обещанного. Но мир несовершенен – кроме честного обмена и обмена с превышением существуют неравноценный и даже преступный обмен, когда человек вынужден отдавать, ничего не получать взамен. А если обменные операции становятся неравноценными, происходит сбой в эмоциональном состоянии сотрудника.

Таким образом, цели руководства компании не должны противоречить целям подчиненных. Они должны четко знать, как будут вознаграждены, когда запланированные результаты будут достигнуты.

Главное – внимание

«Погода в доме» любой компании видна невооруженным взглядом. Сразу заметно, когда в коллективе царит здоровая рабочая атмосфера: сотрудники в приподнятом настроении, динамично работают, периодически обмениваясь дружескими шутками. И, наоборот – на лицах сотрудников выражается апатия и тайные мечты о скорейшем окончании рабочего дня. Волны недовольства в коллективе начинают подниматься тогда, когда труд подчиненных остается без внимания или не оценен должным образом.

Чтобы разобраться, откуда что берется, Айнур Шеризатова предлагает ознакомиться со следующей типологией традиционной команды.

Продуктивные – перфекционисты; несмотря на свою относительную малочисленность (20%), создают львиную долю продукта компании. Самостоятельны, любят и умеют брать на себя ответственность и «разруливать» проблемы без помощи руководства. Стремятся сразу применять на практике полученные знания. Работают в свое удовольствие.

Исполнители – их большинство, и они работают, потому что им нужно работать. Этих людей необходимо направлять, отдавать им приказы, мотивировать и контролировать.

Потенциальный источник проблем – обычные лентяи или люди без должного опыта, не желающие при этом его получать; требуют к себе повышенное внимание руководства.

Подавляющие личности – по-настоящему «плохие ребята», которые ничего не создают, к тому же их очень сложно выявить. Как правило, они ведут двойную игру – улыбаютсяначальству, но никогда ничего не делают должным образом, перекладывая ответственность на других. Они тесно общаются с остальными сотрудниками, но настраивают их друг против друга и при любой удобной возможности портят настроение из принципа «мне грустно оттого, что радостно тебе».

Первые две категории благодаря более высокой мотивации имеют больше шансов получить похвалу как прямой знак внимания от начальства, последние две если и удостаиваются благосклонности руководства, то в несколько извращенной форме, не связанной с самореализацией на трудовом поприще. Никто ведь еще не отменял гнев как проявление внимания, пусть и со знаком минус.

В здоровом коллективе – рабочий дух

Сколько бы полюсов не имело внимание, только положительный заряд способен заставить человека покорять все новые и новые вершины. А ведь именно продавцы в магазине своим обращением с покупателями, своим отношением к делу либо ставят на компании «знак качества», либо клеймят ее как фирму, которую следует избегать.

А что же лучше всего мотивирует продуктивных и исполнительных сотрудников? Наиболее простая и естественная форма мотивации – денежное вознаграждение. Далее вверх по шкале идут личная выгода (социальный пакет, скидки на продукцию, близость работы к дому, возможности обучения), личное убеждение в том, что работа в компании N – это правильный выбор. И, наконец, чувство долга – у тех, кто приложил руку к созданию компании.

Абсолютно каждому сотруднику важно, чтобы его работа была замечена руководством и оценена. Если обмен нарушен, то потенциальные источники проблем становятся реальными, подавляющие личности начинают свое черное дело и даже самые исполнительные сотрудники начинают всерьез задумываться об уходе. Поэтому Айнур Шеризатова для профилактики здоровой атмосферы в коллективе советует менеджеру ежедневно хвалить каждого сотрудника за дело, в котором он отличился. Это и будет тот самый обмен с превышением, который обеспечивает эффективность работы всего магазина.

Для справки

Наиболее распространенные формы признания в здоровой корпоративной культуре

Повседневное признание: дружеские похлопывания по плечу, написанные от руки благодарности, небольшие подарки, конкретная похвала. «Слов «ты сегодня молодец» недостаточно, – уверяет бизнес-тренер, – обязательно объясните, почему сотрудник заслужил похвалу». Эти формы признания не требуют значительных денежных затрат, но требуют внимательности начальника к подчиненным.

Признание за выдающиеся достижения: структурированный способ вознаграждения персонала за трудовые результаты, которые поддерживают и укрепляют основные ценности компании и способствуют достижению ее бизнес-целей.

Признание за длительный стаж работы: официальное признание вклада в успех компании.

Торжественное празднование совместных достижений, таких как успешное завершение проекта, юбилей компании и т.п. Подобные мероприятия позволяют укрепить корпоративный дух и выразить благодарность лично каждому.

Причины невыполнения подчиненными своих обязанностей:

– они не хотят этого делать (нарушение обмена)

– они не знают, как это делать

– им не дали шанса

Записала Анна Комиссарова

Рейтинг

Наши партнеры